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談到知名企業，不同的人有著不同的關注點，有的會關注他們的組織架構、有的會關注他們的商業模式、還有的會關注他們的成長路徑。對于很多HR和企業管理者來說，那一定是特別關心他們的人力資源管理。

《華為人力資源管理綱要2.0》中曾表示：“人力資源管理是公司商業成功與持續發展的關鍵驅動要素。”

這也就解釋了，步入互聯網經濟時代，隨著行業競爭越來越多，很多企業都在人力資源管理上下功夫，提升內驅力，以此來服務業務和公司的發展。

人作為一個企業最寶貴的財富，做好“人”的事，才能促進企業高效發展。

下面通過幾個名企的簡單分析，看看人力資源管理他們都是怎么做的。

據悉百度在招人的時候，有幾點是他們優先考慮的。

第一個就是百度比較崇尚“簡單”文化。如果求職者的特質符合百度的簡單文化，那么就有進一步的溝通空間。當然百度的簡單文化，可能只適用于百度，就像谷歌、雅虎等自己獨有的“文化”一樣。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。

第二看重的就是優秀的學習能力。相信著也是很多企業都要求的一個能力，面對不斷發展的新技術和新趨勢，員工必須要擁有不斷學習的能力，這是保持企業血液新鮮的關鍵因素。

第三個是勝任本職工作和崗位要求。招來的人一定要能夠滿足崗位需求，這樣的招人才有意義。當然也有一些企業會花費不少精力培養人才，但是對于快速發展的公司，其實并沒有那么多資源和精力以及成本來培養一個新人。所以優先保證滿足崗位需求，至少能跟上企業發展的步伐，不至于掉隊。

人力資源管理包含的內容有很多，招人僅僅只是很小的一部分。而且并不是每一個企業的人力資源管理一開始就是完善的，他也需要一個過程來不斷演進改良。下面從華為的人力資源管理發展進程，就能窺探一二。

第一階段：人事服務階段

在1987年到1996年，這是華為公司業務的野蠻生長期。華為的這段時期的人事服務，主要特征是創業之初，公司規模小，機會多，需要大量的人。在這個階段還只是單純停留在快速招人身上。

第二階段：規范化和職能化階段

從96年開始，華為開始成立人力資源部，開始系統構建人力資源管理體系，設置專業的六大模塊，招聘/培訓/績效/薪酬/組織/員工關系等等。因為這個時候華為的業務發展迅速，要是管理跟不上，那就很容易出現問題，為了解決它，所以成立人力資源部就是必然。

第三階段：業務伙伴階段

當后來華為開始走向全球化，很多單線的業務需要變成多線業務，對應的人員結構也越來越多元化。這個時候需要人力資源部門和業務握手，并逐漸參與到業務的戰略規劃中。

第四階段：戰略人力資源階段

到了現在，華為的人力資源更多傾向于自我變革，以適應更為快速的發展模式。比如開始堅持聚焦管道的針尖戰略，重視有效增長，戰略發展也是經常提及的字眼。

從華為的人力資源管理可以發現，這樣的管理變革，始終是和自身發展、自身業務以及時代進步緊密相關的。

說了百度、華為，再談一下阿里。

據悉新員工進入阿里之后，都會經歷三個時期的培訓。首先是入職后27天的專職培訓，在這27天之內，新員工將接觸到三大類培訓，即文化制度類、產品知識類、技能心態類，在最為關鍵的人才盤點中，阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。

每位主管都要給自己的下屬打分，并對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。這樣的方法，能夠讓主管對下屬的關注提高60%。

為什么要強調主管和下屬的關聯呢？因為馬云說過：“阿里巴巴是靠團隊打天下的，而不是靠個人英雄主義。”

而這團隊建設，也是人力資源管理中很重要的一環。

當然這些知名企業的人力資源管理，并不是簡單一篇文章就能說完的，其中的核心要點，甚至能夠寫一本書。

對于我們大多數企業來說，向這些名企學習，把人力資源管理的地位上升到新的高度，重視起來，往往能夠給企業帶來一些新的改變。

說到這里，引出一個思考，為什么很多中小型企業還是人事部，而不是人力資源部。就是因為人事部是事務性工作，還沒有為公司的戰略做出價值。人力資源管理是一門大學問，需要我們企業管理者和HR一起來完善更新它。

企業的人力資源管理變革，可以參考如下幾點。

HR做好人力資源六大模塊

這是本職工作，需要HR有足夠的耐心和學習動力，來一步步完善。人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。具體是指：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。其實要想做好每一項，對于HR來說都是不小的挑戰。

舉一個績效管理的例子，現在很多企業的績效管理都是一刀切，沒有針對不同的崗位或者是職能進行單獨的績效管理，導致有些情況下員工的工作效率不高，從而長時間影響企業的快速發展。沒有活力的企業，那么就如同溫水煮青蛙，所以企業的HR，需要進行變革的點有很多，比如針對不同的崗位，制定不同的績效激勵措施，全面提升整個公司的發展活力。

人力資源管理三支柱的輔助

六模塊是人力資源專業職能分工，更像是工作具體內容，而三支柱是人力資源組織視角出發的，更像是工作運營方法。三支柱包括COE,SSC,HRBP，現在越來越多的企業開始重視三支柱，特別是HRBP、SSC等的運用。

前面說了華為的人力資源管理開始和業務握手，所以需要一個懂業務的HR，才能更好地理解企業發展模式，才能在日常招聘和人力資源工作上做得更為精準高效。SSC就不用說了，很多依賴互聯網的企業，都希望建立這樣一個共享服務中心，集中處理事務。比起HRBP和SSC，COE屬于戰略層面角色，負責統籌總公司和各子公司政策、流程、方案的一致性，并進行風險管控。

其實對于這三支柱，很多企業在實施的時候都是不完善的，或者只是學了點皮毛，并沒有真正用好它。當然這三支柱本身也比較難，企業并不是一朝一夕就能做好的，但是這并不妨礙我們企業擁有三支柱的思維。就像華為一樣，人力資源管理的進程是一步步完善的，學習并嘗試運用，本身就是一件好事。