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在人力資源領域工作十載，深知人力資源對于企業的重要性，人力資源被稱為企業發展的第一要素。企業組織的生存取決于他們在競爭環境中所處的優勢地位，而在所有的競爭優勢要素中，人力資源的質量是最為重要的，因此企業發展以人力資源的質量要素為基本前提。而人員招聘與錄用直接影響企業人力資源的輸入和引進質量。如果人員招聘與錄用的質量高，將會促進企業健康、快速、高效的發展，更好的實現企業的戰略與發展目標。

一、在企業招聘中，我們需要做好充足的招聘準備：

在制定招聘戰略時，一定不能脫離企業的發展戰略，需要考慮與企業發展有關的問題，與使命和愿景有關的問題，與競爭性的招聘戰略有關的問題。制定招聘戰略應該從資源、成本、地域以及人口分布開始，并且包括各類搜尋潛在候選人的方法。

做好企業的人才戰略分析，制定人力資源管理戰略規劃，選擇有效的招聘渠道，選擇恰當有效的甄選手段及多元化彈性化的人員招聘方式一并構成了招聘與甄選體系。其中人力資源規劃最為關鍵，人力資源規劃是指把企業經營戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補什么樣的空缺職位，如何把適合的人才安排在適合的職位上是企業人力資源管理成敗的關鍵。

招聘規劃要求把對空缺職位的描述變成一系列的目標，并把此目標和相關求職者的數量和類型具體化。企業招聘規劃囊括了招聘人數、招聘人員素質要求、招聘對象、經費、招聘渠道及人員需求計劃報表等信息，它是以用低成本招收高質量的、適合企業的人才為標準制定的。在制定招聘規劃時，應遵循充分考慮內部和外部環境的變化，確保公司員工的合理使用以及使公司和員工都得到長期的利益的原則。

崗位說明書是招聘工作的參照和標準，而崗位分析是形成崗位說明書的前提。它通過對企業基礎信息的了解、職能分析及其標度的確定，為企業制定一個標準。收集與分析以下幾個方面的工作信息，比如工作中人員做什么，人員使用什么方法，人員必須具備什么知識和技能，人員的責任是什么，工作條件如何等。此外，它也使企業搞清了正在招聘的職位具體需要完成的什么任務，需要什么方式和需要具備何種技巧。崗位分析是招聘環節中使用最廣泛的用來確定招聘標準的工作，它是招聘、篩選、錄用的基礎。

而在招聘實施過程中，企業無論是運作步驟，還是每一步驟的具體實施細節，都應該參照一定的規范實施。招聘、選拔及錄用的一般程序有制定招聘計劃、開展招聘廣告宣傳工作、審查求職申請表并進行初步篩選、面試或筆試、錄用人員背景調查和錄用體檢、錄用決策、簽訂合同等。

二、招聘實施中人才測評方法及風險控制

在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關重要的意義。目前常用的測評方法有結構化面試、心理測驗、評價中心技術。在人力資源的招聘選拔工作中，要依據客觀目的，有針對性的選用不同的方法。在實施和選擇人才測評方法時，應遵守科學、人本和權變的原則。通過與求職者的正式交談、筆試、情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等，面試者客觀了解到求職者的業務知識水平、外貌風度、工作經驗、求職動機、表達能力、反應能力、個人修養、邏輯性思維等的情況，并對是否錄用做出判斷與決策，但很難做到十分全面的了解。只要做好前期的準備、調整好面試的進程、做好面試的結構、注意細節，在面試篩選中就可以減少不必要的失誤。例如，在招聘工作中經常遇到的如下問題就應避免：過早因印象的原因做出錄用決策；過分強調面試表中的不利內容，以致不能全面了解個人；招聘人員對空缺職位任用條件不了解，無法掌握正確的衡量標準；招聘人員缺乏面試經驗；面試過程中招聘人員講話太多；招聘人員易受求職者的影響；面試中采用全面性較差的非結構式方式；心理偏差、第一印象、暈輪效應、趨中效應。

招聘是人力資源管理的第一環節，是與績效考評并齊的世界性管理難題。它的難體現在尋找人才的源頭難，吸引人才難，識別人才難。選擇不當，將給企業帶來不小的風險，故為了預防招聘風險，我們應該要做到，首先是做好招聘人員的選拔和培訓，不斷提高招聘人員的素質和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區，保證所招人員符合組織的要求。其次是做好人員的履歷分析，個人履歷分析是指根據履歷或檔案中記載的事實，了解一個人的成長歷程和工作業績，從而對其人格背景有一定的了解，對個體過去經歷進行剖析是十分有價值的測評手段。再次是背景調查，背景調查是非常有必要的，對錄用人員的背景審查，不但針對學歷、職稱等硬件，而且還要對經歷、人品、道德等軟件。最后是設立招聘后的評估，在招聘工作結束后的六個月內，對已完成的招聘工作做相應的評估。對入職后的新員工的各方面狀態進行二次評估，能盡早發現這次招聘中的問題，為后期的招聘工作的開展提供幫助。

三、現代人員招聘與配置的理念

現代人力資源管理要求招聘和錄用工作從戰術管理的層次向戰略化發展，對企業的戰略發展目標產生支持作用。這些變化都要求我們必須在傳統理念的基礎上，重新考慮篩選的思路和方法。在尋求合適的候選人時，主要做到三個方面的匹配：

個人與工作匹配是指應聘者與工作職位相匹配，以應聘者的知識、技能和能力以及職位本身的要求為基礎。個人與工作匹配表明了個人與工作職位之間的潛在的互補關系：一方面要考慮個人是否滿足某一個工作崗位所需的能力和素質要求，即要求與能力相適應；另一方面要考慮這個工作崗位是否與個人對職業的要求相吻合，即需要與供給相適應。作為企業的招聘人員，除了對應聘者工作方面的資格審查，還有考察個人與團隊、個人與組織之間的互動作用。

個人與上司的匹配是指應聘者與工作職位的直接上級的匹配。有數據顯示，人員離職的主要原因中，排名第一位的是上級原因，是否認可上級，包括上級的價值觀、管理風格、人格品行、專業技能等，很大程度上決定了人員的工作配合和穩定情況。價值觀相同的人員彼此更容易交流，從而減少工作壓力，提高工作效率。

個人與組織的匹配是指個人和組織間的價值觀相匹配，以應聘者的綜合素質及其與應聘職位所處的組織性質為基礎。個人與組織匹配描述了個人價值觀與組織價值觀之間潛在的相似性。價值觀支配個體的行為，認同企業組織價值觀和目標的員工，能與企業文化很好的融合。

在這三個方面的匹配中，不得不重點提到個人與組織的匹配，這也是基于文化與價值標準的招聘。物以類聚、人以群分，文化與價值標準的認同是人才與企業合作的基礎。如果員工與企業的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業淘汰人才，就是人才淘汰企業。公司也許已經為人才提供了很優厚的待遇，或為培養他們投入了很多心血和精力，但他們仍然棄公司于不顧，離公司而去，原因就在于，公司忽略了對應聘者團隊精神和價值觀的評價。著名人力資源管理學家德斯勒說：“那些員工有較強獻身精神的企業都很明白，培養員工獻身精神的工作不是在員工被雇傭之后開始的，而是在他們被雇傭之前就開始了。因此，具有高度獻身精神的企業通常都十分仔細的對待它們所要雇傭的人，從一開始就執行以價值觀為基礎雇傭的策略。”

企業招聘員工，對優秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對的，換而言之，就是沒有最優秀，只有最適合。不同的組織有不同的文化和價值觀念，形成各自的水土，根據本組織的文化和管理風格，就可以推斷出合適的人需要具備哪些素質和特性，然后以此為指導來考慮應聘者是否能與企業的環境很好的融合。